Как масштабировали товарную рекламу интернет-магазина: с 98 до 448 заказов в месяц
С декабря 2024 года по август 2026 года я работал с Яндекс Директом интернет-магазина цифровой и бытовой техники. Мы автоматизировали товарные фиды, связали рекламную аналитику с CRM и проверили несколько способов организации и масштабирования кампаний. Основным показателем для оптимизации стало количество созданных заказов в CRM, а не отправленных форм или кликов.
Показатель кейса — созданные заказы в CRM, а не оплаченные продажи.
Ключевое решение — общие товарные кампании с широким ассортиментом вместо большого числа кампаний по отдельным моделям. В мае 2026 года одна основная общая кампания принесла 98 заказов при расходе 378 735,97 ₽. В июле семь основных общих кампаний принесли 448 заказов при расходе около 1,52 млн ₽. Бюджет вырос, но средняя стоимость созданного заказа осталась в сопоставимом диапазоне: около 3,9 тыс. ₽ в мае и 3,4 тыс. ₽ в июле.
К этому подходу мы пришли не сразу. Отдельные кампании в РСЯ не обеспечили приемлемую стоимость заказа; часть узких товарных кампаний не набирала достаточно конверсий. По моим наблюдениям, простое повышение недельного бюджета некоторых кампаний с 70–80 тыс. до 100–150 тыс. ₽ сопровождалось ростом стоимости заказа. Поэтому мы начали проверять альтернативу — запуск дополнительных копий общих кампаний. Конкретные примеры изменения бюджета и CPL требуют отдельной сверки по недельным отчётам; сам результат масштабирования подтверждён помесячными данными.
Исходная задача и показатель результата
В ноябре 2024 года мы изучили уже работавшие кампании. В декабре запустили собственную рекламу iPhone, iPad, смартфонов Samsung и PlayStation 5 Pro. Позже ассортимент расширился: компьютеры, игровые приставки, пылесосы, бытовая техника, наушники и другие товары.
У магазина не было единого целевого CPL для всех категорий: их маржинальность и роль в продажах различались. Некоторые модели iPhone продавались с минимальной маржой или даже ниже полной себестоимости с расчётом на дополнительные покупки. Поэтому одинаковая стоимость заказа для смартфона, аксессуара и бытовой техники не означала одинаковую экономику.
Для оптимизации мы использовали цель «CRM: заказ создан». По описанию процесса, событие передавалось через интеграцию с Метрикой, когда заказ был подготовлен к передаче курьеру. Это более поздний этап воронки, чем отправка заявки: часть обращений отсеивается до подготовки заказа. Но цель всё равно не равна оплаченной продаже — покупатель мог отказаться от заказа позже. Полных данных о выкупах, выручке и прибыли для оценки рекламных кампаний у нас не было.
Как автоматизировали товарные фиды
Менеджеры магазина в течение дня отслеживали цены конкурентов и обновляли их в 1С. Сайт на «Битриксе» получал изменения по расписанию. На стороне сайта были настроены товарные фиды: администратор выбирал позиции для выгрузки, а ссылка на фид оставалась постоянной при изменении его содержимого.
Новые модификации товаров попадали в нужные фиды без ручного создания объявлений. Это было важно для ассортимента, в котором регулярно менялись цены, наличие и конфигурации устройств. Между обновлением сайта и данными в рекламном объявлении сохранялась задержка, поэтому полную синхронность мы не обещали.
Автоматизация потребовала контроля качества каталогов. Однажды каталог iPhone 15 показывал изображение Huawei. Мы проверили настройки, обратились в поддержку Яндекса и к администратору сайта, но причину не установили. Проблемный каталог исключили из показов, чтобы не продолжать рекламу с неверным изображением.
Другой случай — аксессуары в товарной рекламе смартфонов. Чехлы и защитные стёкла находились в общем разделе iPhone, и система могла показывать их вместо телефонов. Сначала мы исключали такие товары фильтрами по URL, позднее аксессуары вынесли в отдельный раздел и исключили из смартфонного фида.
Почему выбрали общую кампанию на каталог
В мае 2025 года мы впервые запустили товарную кампанию на весь каталог. После остановки её работу возобновили в июне. Кампания могла показывать разные категории, а распределение трафика между ними менялось. В одни недели преобладали смартфоны и планшеты, в другие — компьютеры, игровые приставки или бытовая техника.
Изменения отражались и на стоимости заказа. По мере работы часть категорий исключили из общей кампании и начали рекламировать отдельно. При этом общая структура продолжала приносить заказы и стала основой дальнейших экспериментов.
Параллельно мы проверяли более узкое разделение ассортимента, в том числе отдельные кампании по поколениям и моделям iPhone. Некоторые из них не получали достаточного количества заказов для устойчивой оптимизации; в отдельных случаях стоимость заказа превышала 5 тыс. ₽. При экономике части смартфонов это было неприемлемо.
Вывод был практическим: разделять ассортимент стоит тогда, когда новая кампания получает достаточно данных и у разделения есть экономическая задача. Само по себе более точное название товарной группы не гарантирует лучший результат.
Почему отказались от отдельных кампаний в РСЯ
С декабря 2024 года по апрель 2025 года мы тестировали отдельные кампании в рекламных сетях, в том числе для возвращения посетителей магазина. Проверяли разные настройки и варианты оплаты за конверсии.
В отдельных периодах стоимость созданного заказа доходила, по моим наблюдениям, до 15–16 тыс. ₽. По нашим расчётам, основная часть созданных заказов приходилась на поисковые показы, включая товарную рекламу в поиске. После нескольких месяцев тестов мы согласовали отказ от отдельных кампаний в РСЯ.
Это решение относится к конкретному проекту и периоду. Оно не означает, что рекламные сети неэффективны для всех интернет-магазинов или что товарные кампании совсем не получали сетевых показов.
Что усложняло работу двух подрядчиков
В 2025 году собственник подключил вторую команду. Сначала обе команды работали в одном рекламном кабинете, но использовали разные цели оптимизации: мы ориентировались на созданный заказ в CRM, другая команда — на автоматическую цель электронной коммерции, срабатывания которой, по нашим проверкам, не совпадали с числом заказов.
Позднее подрядчики работали в разных кабинетах, но ассортимент частично пересекался. Общая товарная кампания могла показывать позиции, закреплённые за другой командой. В 2026 году собственник распорядился разграничить ассортимент, и мы исключили соответствующие товары.
Эта ситуация показала, что для параллельной работы подрядчиков недостаточно разделить кабинеты. Нужно заранее согласовать товарные группы, цели и способ оценки общего результата. При этом причинную связь между работой двух команд и колебаниями CPL мы не устанавливали: одновременно менялись бюджеты и структура кампаний.
Почему проверили клонирование вместо дальнейшего роста бюджета
Мы пробовали увеличивать бюджет действующих кампаний. По моим наблюдениям, у части из них после повышения недельного бюджета примерно с 70–80 тыс. до 100–150 тыс. ₽ стоимость заказа росла. Поэтому вместо дальнейшего увеличения бюджета одной кампании мы проверили запуск дополнительных копий.
Первые эксперименты с копированием общих кампаний начались в конце августа 2025 года. В 2026 году мы продолжили этот подход, распределяя бюджет между несколькими общими кампаниями.
| Период | Основные общие кампании | Расход | Созданные заказы в CRM | Стоимость заказа |
|---|---|---|---|---|
| Май 2026 | 1 | 378 735,97 ₽ | 98 | ≈ 3 865 ₽ |
| Июнь 2026 | 4 | 986 037,75 ₽ | 266 | ≈ 3 707 ₽ |
| Июль 2026 | 7 | ≈ 1,52 млн ₽ | 448 | ≈ 3,4 тыс. ₽ |
В июле в отчёте также присутствовала восьмая кампания, позднее отправленная в архив. С её учётом результат составлял 450 заказов при расходе около 1,54 млн ₽. В основной таблице она не учитывается, чтобы сопоставлять действовавшую группу основных кампаний.
Мы проверяли копирование и в отдельных категориях. В июне три кампании MacBook принесли суммарно 72 созданных заказа. В июле четыре кампании iMac и Mac mini — 176 заказов. Однако копии брендовой кампании и AirPods не показали результатов, достаточных для дальнейшего масштабирования.
Рост заказов происходил одновременно с ростом общего бюджета. Контролируемого сравнения одной кампании и нескольких копий при одинаковых суммарных расходах не было. Поэтому результат подтверждает, что выбранная структура позволила нарастить объём заказов в проекте, но не доказывает универсального преимущества клонирования.
Что ещё влияло на результат
Весной 2026 года собственник перераспределил ассортимент между подрядчиками. Большую часть Apple передали другой команде; мы сохранили MacBook и получили новые категории. За короткий срок пришлось подготовить 31 кампанию вместо прежних 15–17.
При подготовке рекламы iPhone 17 возникли проблемы с наличием и ценами. Перед сезонной акцией к 8 Марта кампании были готовы раньше посадочных страниц. После этих ситуаций мы стали закладывать на подготовку новинок и акций две-три недели: к запуску должны быть готовы ассортимент, цены, страницы и рекламные данные.
Итог и ограничения кейса
С мая по июль 2026 года число созданных заказов в основных общих товарных кампаниях выросло с 98 до 448 в месяц. При этом увеличился бюджет, а стоимость созданного заказа осталась в сопоставимом диапазоне. Рабочую структуру удалось масштабировать без дальнейшего дробления ассортимента по моделям.
Для этого понадобилась не только настройка Директа. На результат влияли качество фидов, структура каталога, передача целей из CRM, экономика товарных категорий, готовность сайта и правила работы подрядчиков.
Ограничение: показатели отражают созданные заказы в CRM, а не подтверждённые оплаты. Данных для расчёта прибыли, ДРР и фактической доли выкупа в этом кейсе нет.
В этом кейсе приведены показатели созданных заказов в CRM. Показатели оплаченных продаж, прибыли и ДРР не заявляются.